Ce que je vous propose – Mes Mandats types
Construire des tableaux de bord stratégiques et opérationnels
Le besoin auquel cela répond
Vous disposez de données mais pas de visibilité. Les chiffres circulent en pièces jointes, chacun a « sa » version, et personne ne sait dire en une page où en est l’activité.
La démarche:
- Identifier avec vous vos objectifs et vos problématiques. Quelles décisions prenez-vous, à quelle fréquence, avec quelles informations manquantes ?
- Proposer et définir avec vous les KPI et les axes d’analyse. Peu d’indicateurs, mais les bons : ceux qui sont actionnables, mesurables de façon fiable et rattachés à un responsable. Définition des axes (entité, produit, client, canal, centre de coûts, période) et rédaction d’un dictionnaire des indicateurs.
- Auditer votre data. Cartographie des sources, contrôle de la qualité, identification des ruptures et des doublons, propositions de pistes d’amélioration, puis optimisation de la donnée dans le cadre de la construction des tableaux de bord.
- Construire vos tableaux de bord et vous les présenter pour validation. Une maquette d’abord, une version testée ensuite, une mise en production après votre validation.
- Assurer le suivi et l’amélioration continue. Un tableau de bord vit : les indicateurs évoluent avec la stratégie.
- Rédiger les procédures. Mode opératoire de production, calendrier, points de contrôle, responsabilités.
Assurer le processus budgétaire – élaboration et contrôle
Le besoin auquel cela répond
Votre budget est construit dans l’urgence, par reconduction de l’année précédente, et il devient obsolète dès février. Ou bien vous n’en avez pas encore, et la croissance commence à rendre le pilotage à vue inconfortable.
La démarche :
- Comprendre vos objectifs, vos orientations stratégiques et vos problématiques à court et moyen terme.
- Identifier avec vous les principaux inducteurs d’activité, définir les enveloppes stratégiques agiles et les scénarios à tester.
- Créer la matrice de budget sur mesure — structure analytique, niveau de maille, articulation entre budget d’exploitation, budget d’investissement et budget de trésorerie.
- Auditer votre data, proposer les pistes d’amélioration et optimiser la donnée pour l’élaboration et le contrôle budgétaires.
- Élaborer le budget et les prévisions sous différents scénarios (base, prudent, ambitieux), avec chiffrage de la sensibilité aux principaux inducteurs.
- Présenter les travaux pour votre arbitrage et votre validation — un support de comité budgétaire clair, avec les hypothèses explicitées et les arbitrages à trancher isolés.
- Assurer le contrôle budgétaire et le rolling forecast — analyse des écarts, explications, actions correctives, réactualisation glissante des prévisions.
- Rédiger les procédures — calendrier budgétaire, rôles, circuit de validation, règles d’engagement.
Reporting
Le besoin auquel cela répond
Le reporting existe, mais il arrive trop tard, il est produit à la main dans la douleur, chaque destinataire reçoit un format différent, et il décrit le passé sans expliquer ce qui s’est passé.
Ce que je mets en place :
Reporting mensuel de gestion
Liasse de pilotage à destination de la direction : compte de résultat analytique, comparaison budget / réel / N-1, analyse des écarts commentée, indicateurs d’activité, point de trésorerie. Un format court en tête (une page de synthèse) et un détail annexé pour ceux qui veulent creuser.
Reporting consolidé groupe et filiales
Harmonisation des formats de remontée entre entités, définition d’un plan de comptes analytique commun, calendrier de remontée, retraitements de consolidation, contrôles de cohérence intragroupe. Accompagnement et « challenge » des équipes Finance locales sur leurs soumissions.
Reporting à destination des actionnaires, du conseil d’administration et du comité exécutif
Synthèses financières stratégiques, en format court et argumenté : performance de la période, écarts significatifs et leurs causes, atterrissage prévisionnel, points d’alerte, décisions attendues.
Reporting réglementaire et à destination des financeurs
Justification de l’emploi des fonds pour subventions publiques, bailleurs et agences de financement ; états conformes aux exigences du financeur ; préparation et accompagnement des audits associés.
Reporting opérationnel à fréquence rapprochée
Indicateurs hebdomadaires pour la direction générale : ventes, prises de commandes, stocks, achats, encours clients – les signaux qui ne peuvent pas attendre la clôture mensuelle.
Automatisation et fiabilisation
Suppression des ressaisies, industrialisation de la collecte, contrôles automatiques de cohérence, réduction du délai de production. Objectif systématique : moins de temps à produire, plus de temps à analyser.
Cadre et gouvernance du reporting
Calendrier de clôture et de diffusion, matrice des destinataires (qui reçoit quoi, quand, dans quel format), définitions partagées des indicateurs, procédure écrite garantissant la continuité en cas d’absence.
Costing — analyse et contrôle des coûts
Le besoin auquel cela répond
Vous connaissez votre chiffre d’affaires, moins bien votre marge réelle par produit, par client ou par activité. Certaines lignes de coûts augmentent sans que l’on sache précisément pourquoi ni qui en a la maîtrise.
Ce que je mets en place :
Analyse des centres de coûts et des centres de profits
Définition ou refonte de la structure analytique · rattachement des charges aux centres et désignation des responsables · clés de répartition des charges indirectes · calcul du coût de revient complet et du coût marginal · analyse de la marge par produit, par client, par canal ou par activité · identification des activités destructrices de valeur.
Contrôle des coûts
Suivi des coûts par nature, par destination et par responsable · analyse des écarts sur volume, sur prix et sur mix · identification des gisements d’économies et chiffrage des actions · point mort et seuil de rentabilité · politique de prix et analyse de la structure de marge · suivi des engagements et discipline d’achat.
Analyse financière
Le besoin auquel cela répond
Vous avez des états financiers, produits pour la comptabilité et pour l’administration fiscale. Vous n’en tirez pas encore de lecture de gestion.
Compte de résultat (P&L)
Analyse de la structure de résultat, décomposition de l’évolution du chiffre d’affaires (effet volume, prix, mix, périmètre), soldes intermédiaires de gestion, marge brute, EBITDA et sa réconciliation avec le résultat net, analyse du point mort et du levier opérationnel, comparaison pluriannuelle et sectorielle.
Bilan
Structure et équilibre financier, besoin en fonds de roulement et ses composantes, délais de rotation (clients, fournisseurs, stocks), analyse de la structure d’endettement et des covenants, ratios de solvabilité et de liquidité, rentabilité des capitaux engagés.
Cash-flow
Tableau de flux de trésorerie, distinction entre flux d’exploitation, d’investissement et de financement, analyse de la conversion du résultat en trésorerie, prévisionnel de trésorerie glissant, identification des tensions à venir et des marges de manœuvre.
Prolongements
Selon le besoin : évaluation d’entreprise, business plan et prévisionnel financier, étude de rentabilité d’un investissement (VAN, TRI, délai de récupération), analyse de risque de contrepartie et politique de crédit client, préparation d’un dossier de financement.
Accompagnement à la création d’entreprise
Le besoin auquel cela répond
Vous portez un projet de création ou vous êtes sur le point de reprendre une entreprise. Vous maîtrisez votre métier, mais la partie financière du dossier — celle qui convainc un banquier, un investisseur ou vous-même que le projet tient debout — demande un regard extérieur, rigoureux et indépendant.
Ce que je fais
Comprendre votre projet et son contexte. Activité, marché visé, ambitions à 3 ans, moyens dont vous disposez déjà, contraintes de calendrier (dépôt de dossier, échéance de reprise, appel à financement).
Rédiger la partie financière du business plan. Compte de résultat prévisionnel, plan de financement initial, plan de trésorerie sur 12 à 24 mois, bilan prévisionnel. Le tout construit à partir d’hypothèses discutées et validées avec vous — pas de chiffres sortis d’un modèle générique.
Calculer le seuil de rentabilité. Chiffre d’affaires minimum à atteindre pour couvrir vos charges, délai réaliste pour l’atteindre, marge de sécurité selon différents scénarios de démarrage (prudent, réaliste, optimiste).
Vous aider à trancher sur l’investissement et son financement. Comparaison des options — apport personnel, emprunt bancaire, love money, aides à la création, business angels selon le profil du projet — avec leur impact respectif sur votre trésorerie et votre indépendance de décision. Calcul de rentabilité de l’investissement (VAN, TRI, délai de récupération) quand le projet le justifie.
Évaluer l’entreprise, en cas de reprise. Analyse des comptes historiques, retraitements nécessaires, application des méthodes d’évaluation pertinentes (multiples, actualisation des flux, patrimoniale selon le cas), et mise en perspective du prix demandé par le cédant.
Construire vos premiers outils de pilotage. Dès le démarrage, un tableau de bord simple pour suivre trésorerie, chiffre d’affaires et charges par rapport au prévisionnel — pour éviter de piloter à l’aveugle les premiers mois, les plus critiques.
Présenter et faire vivre le dossier. Support clair pour vos rendez-vous bancaires ou investisseurs, et disponibilité pour répondre aux questions techniques qu’on vous posera en face à face.